Beta Show

本次移动2.0论坛由我和德国电信中国代表处联合主办，分三个主题：

 

1，Mobile SNS，对话嘉宾：

• 邹岭 Lerry - 若邻网，CEO
• 许朝军 Jack - 校内网 负责人，千橡集团 副总裁
  
• 王伟 - 明致无限（PingCo），CEO
• 王煜全 - Frost & Sullivan 首席咨询顾问
• 李松 - 中友集团 董事长（珍爱网，嘀咕网）
• 任自力 - AppLeap Founder & CEO
  

 

2，Mobile Terminal & Platform，对话嘉宾：

• 李盛 - 华为，业务与软件创新中心，部长 
• 刘伟瀚 - 诺基亚成长基金，投资总监
• 王思谦 Schien - 网罗天下，总经理
  
• 李文飚 Bill - 华登国际，董事总经理
  
• 陶冶 Eric - KeyTone Ventures 副总裁
• 韩雪 Steve Han - Google中国，业务拓展总经理

3，Mobile Enterprise，对话嘉宾

• 刘尚斌 Simon - 诺基亚 产品和市场规划部 高级业务拓展经理
• 严天亦 - 巴别塔（尚邮），CEO
  
• 谢青宇 - 中国电信上海研究院 政企客户部，主任
• 朱志 Patrick - 文思创新，销售副总裁
• 钱进 - 腾瑞万里（导航犬），CEO
• 沈劲 James - 高通投资部高级总监
  

 

除去15位对话嘉宾，还可以有15位业界精英参会，请大家推荐，名额有限，报名从速！（点击这里报名，请尽可能完善您的资料，确保主办方了解您的背景和资历，谢谢）

PS，本次活动由于是德国电信北京代表处赞助，所以对于参会名额的最终确认，并不是我自己完全控制，请报名后不能通过审核的朋友们见谅。

补充，报名结束，参会名单如下：

   1. 王波 Bo - Bokan Technologoies Founder & CEO
   2. 许云 -  Microsoft China EBT Lead, GCR Developer & Platform Evangelism
   3. 周盛 - Microsoft Senior Lead Program Manager - China Innovation Group
   4. 黄晓东 - Microsoft Senior Consultant, PMP（CMCC飞信产品顾问）
   5. 黄晓辉 - 北京市朝阳区信息网络中心，常务副主任
   6. 陈文雅 Michelle - NTT DOCOMO Beijing Representative Office
   7. 任真 Nadine - FT Orange Beijing - Head of Service Trial and Partnership
   8. 张盛毅 - Mogenesis.com 总经理
   9. 吕用 - 韩国SKT，中国投资部，经理
  10. 段先胜 Jason - 上海杰图软件 副总裁
  11. 王振华 优势动景（Ucweb)高级战略合作经理
  12. 徐易容 - 抓虾 Founder & CEO
  13. 刘志强 - 中国移动卓望信息海外拓展总监
  14. 苏震 - 天津唐图（豆包手机游戏平台）总经理
  15. 王刚 - 新浪音乐 副总经理
  16. Mengfei Wen - Principal Scientist at Alcatel-Lucent
  17. Youhao Jing - Vice President at Alcatel-Lucent
  18. 张月 - AppLeap Founder
 

王利杰 - Betashow

移动2.0发起人

补充会后相片：

别骂我SB，我只是对所有新奇的产品有强烈的好奇，很多Geek（极客）都在用呢:-)

使用Google Latitude（谷歌纵横）有段时间了，主要是在手机上安装Google Latitude（谷歌纵横）的客户端，然后和好友分享我的位置，也通过它来随时查看好友的位置。

 

 

 

 

还可以在卫星图模式下看：

 

 

 

别以为这样暴露了我们各自的隐私，出去干坏事都被人监控了，其实Google在个人隐私方面做了周详的考虑：

• 1. 你可以让手机自动公开你的准确位置（通过GPS定位或者基站定位）
• 2. 你也可以手动在地图上随意标注位置（意味着你可以向所有人撒谎）
• 3. 你还可以只针对个别人隐藏你的位置（对方看不到你的最新位置）

其实这已经足够了。这个时候或许有人会问，这个东西有什么实际的价值吗，仅仅是好玩或者BT地被监控？

其 实除了好玩还是有好处的，比如说，我约了Frank喝茶，但是不知道他的具体位置，通常我会电话里问清楚，然后设法找过去，但现在不用了，我可以直接在 Google Map上看到Frank的位置，并且可以通过Google map直接做个路线规划，然后根据Google map的导航带我过去。不过这样做的前提是Frank要在Google Latitude上手动精确标注自己的位置。要知道，通常情况下，即便你的手机有GPS并且打开Google Latitude的自动更新位置功能，Google也不会把你的精确经纬度暴露给你的好友，总是有个范围的，你可以在截图里看到一个蓝色半透明的圈，这就 是范围。

现 在，Google Latitude升级了一下，你不仅可以通过手机和好友分享位置，还可以通过Gtalk和Blog来分享，因为双方都在手机上安装使用Google latitude的门槛较高，只有比较少的极客在玩，而Gtalk的Status和Blog Widget是很好的“单向分享位置”方法。

在Google Latitude的网站登录开通这项服务后，Google会提供给你一段代码，用于嵌入到你的Blog页面合适的位置中去

嵌入代码后的博客相应位置就会出现下面这样的地图，显示你的实时位置：

如 果你在Google Latitude上把自己的位置针对某人隐身了可就要小心了，因为你在博客上公开的位置是任何人都可以查看的。所以Google还特别提供了一个 Email提醒服务，可以每周或者每月给你发一份邮件，提醒你你的位置暴露在你的博客上，别忘了而酿下大祸:-)

各位老大可以登录到我的博客首页看一下实际效果：http://betashow.blogbus.com

同时，Google Latitude还支持你把位置自动更新到你的Gtalk status中去：

这样你的Gtalk好友就能随时看到你的位置（精确到城市而已），可以试试看:-)

基于这样的产品，还有什么更有趣的功能或者有价值的应用可以产生呢？大家一起探讨一下:-)

王利杰
找人脉，上若邻
副总裁@若邻网
创始人@移动2.0论坛

冠军素质 - 送给所有的创业者

今天在老婆大人的推荐下看了中央电视台播放的【2008·北大·冠军论坛】， 本次论坛的嘉宾是布莱尔（前英国首相）、柳传志（联想集团主席）、刘伟（7届乒乓球冠军）、艾伦·斯奈德（“冠军论坛”创始人），谭盾（旅美作曲家），他 们都是各自领域的佼佼者，在主持人和现场听众（我看到成龙等观众在现场观看）的交互下，向我们透露了他们对冠军素质的看法。


我的心得是——拼搏——这也是我看完后的总结，可能每个冠军走过的路不同，但是他们没有人天生就是冠军，也没有人天 生就一定能成为冠军。刘伟总结的好，她说：“冠军就是某一个人在某个特定时间，特定的领域里面极致状态的一种表现。”我想，这种极致状态并不是时刻都有 的，运动员10年如一日的锻炼，拼搏为的只是提高在比赛那段特定时间能尽可能表现出极致状态，尽可能避免失误。一个冠军的心路历程一定是一段“拼搏史”， 他们一定经历了体能、思想和心理上的极致考验……

不论是在政界、商界、体育界、艺术届，所有的成功者无不付出了超出常人的努力，承受了常人不可承受的心理压力，经受了无数次心理挣扎才最终走向了成功。布 莱尔失败了6次才最终竞选成为议员，开始他的政治生涯；柳传志放弃了个人兴趣而将企业利益，员工的利益跟自己的责任紧紧绑定，不管发展多难，都从未考虑过 放弃联想；刘伟曾经在国家队门口哭着不想进去，挣扎在放弃与继续的边缘，但最终还是坚持了下来……

当然，每个人要有个正确合理的人生目标，并分阶段分步骤实施；可能你无法在高中的时候给自己立下当英国首相的志向，但是你可以一步一步实现你的近期目标， 并坚持做你认为正确的事情，不要试图迎合大众，因为大众的价值观随着时代和环境的发展会变，而你的信念应该坚定不移；信念才是你人生目标的动机和动力。面 对外界诱惑的时候，也不能动摇，始终要明确知道自己的目标是什么，选择一定是为你的人生目标服务的。

柳传志有个形象的比喻，当你拨打一个热线电话的时候，总是打不通，你很懊恼，想要放弃；但是只有一个办法能打通，那就是坚持不停地打，直到有空隙打进去； 但是也有一种情况永远打不通，就是你拨错了号码；所以在拨打之前，一定要明确所拨的号码是正确的；而这个号码就是你给自己定的“目标”。布莱尔也建议大家 尽可能选择自己喜欢的事情去做，而不要勉强去做不喜欢的事情；这也是从另一面给大家一个“设定人生目标”的参考方式。

其实，冠军没有奥秘，冠军的素质人人都有：


道理很简单，但只有少数人能做到，原因就在于像刘伟说的那样，这个过程中每个人都要经受身体、思想和心理三个层次的挑战；有些人身体上吃不消，放弃了；有些人思想上不坚定，动摇了；有些人心理上无法承受，崩溃了！这些看着容易做着难的障碍就成为了冠军和凡人的区别。

我想起了《孟子》的《生于忧患·死于安乐》


在【移动2.0沙龙】、【移动2.0高端论坛】、【M2VENTURE】这条路上走了一年，我也有了各种各样的关于创业的体会，短短一年，酸甜苦辣尝尽百 味，不敢说没有过放弃的念头，但是终究在朋友们的帮助下坚持了下来，隐约看到了希望。但是后面还有很长的路要走，我对Mobile 2.0 Events以及M2VENTURE Incubator两个业务方向都有了更加清晰和伟大（狂妄）的规划。经过这一年的创业，我更加坚定了创业这条路，甚至比刚辞职创业时更加“狂妄”了，我 相信我已经根据自己的兴趣和能力设定了人生的目标，也在坚定不移地朝着这个方向努力，只是这个目标一天比一天清晰，一次比一次伟大，不过不怕，冠军素质人 人都有，只要“顽强拼搏”，终能拨云见日！

与各位创业者共勉！Just do it, do it and do it...

王利杰 Leo
移动2.0高端论坛创始人

【让高质量低辐射的移动网络覆盖无处不在（语音通信）】：


【让高质量稳定的有线及无线宽带无处不在（数据通信）】：


【通过市场手段消除各种终端间的差异使之用户体验友好】：


【通过市场手段创造良好的市场环境鼓励第三方应用发展】：


【提供统一的计费账单，便捷的支付渠道及全天候的客服】：


总之，我认为全业务运营商除了应该建设好基础网络设置和服务体系之外，还应该像APPLE，Google，Microsoft，Nokia那样勇于承担行 业领导者的责任，努力营造良好的市场环境，鼓励第三方应用开发商的创新能力，促进整个行业的繁荣。或者说，Google Android那样的平台如果由市场化运作的全业务运营商来主导的话应该会有更大的成功率。

非常期望能够看到中国的全业务运营商能够通过资本、政策或者自身的技术平台等多种措施来“引领”移动互联网行业的健康发展。

Just finished MOBILE2VENTURE PPT

After a week's work, finally I finished the 1st version of MOBILE2VENTURE Brief Introduction, if you want to take a look what's it like, please click here: MOBILE2VENTURE to see my Flickr album.

Here's a quick look:

The COVER

Apple “Mobile me” - iPhone for free
在Apple 2008年的WWDC全球开发者会议上，Steve Jobs发布了iPhone2.0（iPhone 3G），不过这些都不重要，最重要的是Jobs又一次发布了一个革命性的“服务”——Mobile me，这才方显Apple的真实意图：Apple并非想赚iPhone硬件的毛利，也没计划从iPhone的第三方应用授权费上捞好处，iPhone对于 Apple的使命是“推销Mobile me”，而“Mobile me”才是APPLE战略转型的开始，今后APPLE的商业模式正式改变了！


先来简单看看什么是Mobile me：



透过现象看本质：



从各国运营商的规模和发展态势以及其一直奉行的“签约送手机策略”来看，“卖服务”的模式确实“很有油水”，至少比卖“授权费”好很多。所以互联网企业除 了广告收入外，许多公司梦寐以求的就是用户每月能支付哪怕1元钱，乘以用户总数，结果都是动辄百万千万甚至过亿的“月收入”，这方面腾讯（QQ）算是做的 最好了，值得大家好好学习。

我们有理由相信，iPhone 3G本次价格下调到199美金（8G版）的主要原因并非iPhone生产成本的下降，而是出于APPLE对Mobile me的收入期望及商业模式的调整。如果在不久的将来，Mobile me除了99美金的年费，还提供更多更好的增值服务的时候（比如通过mobile me+iTune购买Music），有可能单用户（iPhone+mobile me）的单年ARPU值会达到200美金甚至300美金，那么Apple就很有可能通过再次调低iPhone价格（甚至免费）来获得更大的用户群，然后通 过Mobile me及iTune等卖服务的产品实现“用户数向收入的转换”，最后成为一家“彻头彻尾的服务运营商”！

我们有理由相信，我们指日可待！

因为毫无疑问，Mobile me绝对是一场革命，革命！！！

从海外电信运营商的发展看中国电信行业的全业务竞争（5）

     

为了配合“第一届移动2.0高端论坛：电信重组后全业务运营的畅想！”，我做了一些Homework，通过互联网并查阅了大量关于海外电信运营商全业务运营的资料来寻找灵感。毕竟国外运营商在全业务运营方面已经走在了前面，其采取的相关策略，结果无论是成功还是失败对国内运营商来说都有很多宝贵经验值得借鉴。通过查阅这些资料，结合自己的理解、分析和思考，整理成本文，与大家分享。

不足之处还请多多指教，共同进步。

接上篇：

从海外电信运营商的发展看中国电信行业的全业务竞争（1）

从海外电信运营商的发展看中国电信行业的全业务竞争（2）

从海外电信运营商的发展看中国电信行业的全业务竞争（3）

从海外电信运营商的发展看中国电信行业的全业务竞争（4）

从海外电信运营商的发展看中国电信行业的全业务竞争（5）

 

国内电信运营商的全业务运营实践方面，还是先从语音、数据、视频三个方面来讲：

 

语音

 

现在，不管是固网运营商还是移动运营商，语音的市场占有率都非常大，并且收入的绝大部分来自语音。这种现象有好处也有坏处。好处自不多言，坏处是当技术发展时，语音通信的地盘很可能会受到其他外来的非现有运营商的攻击。而对于语音通信，既有运营商必须坚持立场，加强和巩固现在的地盘，尽量保有这部分的营收和利润。

 

数据

 

由于运营商占有的位置与语音刚好相反，运营商主要是做网络，真正的市场应用，如搜索、下载、邮箱、游戏、购物等，基本上都是SP或者互联网公司在做。传统的电信运营商在该领域缺乏经验甚至在公司结构及文化上都存在很大的差异，全球的电信运营商中只有韩国的SKT是运营互联网公司最成功的（Cyworld），除此之外成功案例罕见，是个不小的挑战。

 

视频

 

视频对几乎所有的电信运营商都是一个新的机遇。而在视频领域受到最大威胁的是现有的广电部门或者是国外一些电视公司。不过来自传统电视产业的既有优势和竞争都不可小觑，版权之争由来已久，用户习惯也难以改变，加上目前通过有线或者无线方式传送视频内容的技术并没有发展到可以与Cable+广播完全媲美，所以电信运营商在进入电视运营行业的路还很长。庆幸的是IPTV已经开始在大城市商用并且取得了良好的用户反响，进一步的拓展指日可待；手机电视也已经在一些城市试点，收到目前带宽限制以及手机屏幕、电池及数据流量费等多种限制，还没有形成规模，不过这些都将随着技术的发展一步步解决。

 

综上所述，我认为，即便是全业务，也要主次分明，在经营好核心业务（根据地）的基础上实现无缝的融合业务体验、创新跨网络业务应用将是全业务运营商的工作重点；要成为具有竞争力的全业务运营商，要内外兼修：

 

锻造业务创新能力：

 

业务创新能力一直是运营商的核心能力之一，在获得全业务运营牌照后，这一能力将更为重要。因为全业务牌照所带来的主要变化就是业务经营范围的扩大。从国际全业务运营商的运营经验也可以看到，融合性业务创新是主要的创新方向。运营商应从以网络为中心的业务提供模式转变到以用户为中心的业务提供模式，研究融合业务的特点及实现方式，例如终端融合、套餐捆绑、技术融合等，使用户能够通过多种终端接入多种业务，统一账单、统一地址簿、统一鉴权

 

锻造网络融合能力：

 

原有运营商在获得新的固定或移动网络后，应研究如何有效整合现有网络与新的网络，充分发挥协同优势。尤其是随着三网融合的推进，IP技术、软交换技术的发展，要探索如何实现核心网层面的融合、接入网的多样化，以降低运营成本，提高运营效率，以尽可能低的成本给用户带来无差异的通信体验。

 

锻造品牌整合能力：

 

全业务运营之后，运营商会面临多个品牌共存的问题。是继续维持固定和移动业务的不同品牌，还是针对不同客户群打造统一的业务品牌？需要企业从长计议，系统筹划，锻造品牌整合能力，使品牌成为企业发展的助推剂。

 

锻造IT支撑能力：

 

融合业务的提供需要融合性的IT支撑系统。业务支撑系统必须保证运营商能够快速推出新业务，并支持业务的复杂性、融合性以及复杂的网络环境，保障用户的体验。运维支撑系统要支持各领域的管理、控制，实现跨领域的协同，进行统一的用户管理，建立一体化的运维管理体系，实现端到端流程控制以及 服务管理。

 

加强内部管理：

 

高效、柔性、精细的内部管理是确保核心能力发挥作用、帮助企业顺利渡过变革期的重要保障。在向全业务运营过渡过程中，运营商应从战略规划、流程优化、组织调整、人员规划、合作管理、创新管理、文化融合等方面入手，提升内部管理水平。

 

加强战略规划：

 

近几年，各大运营商已经将战略规划作为公司内部管理不可分割的重要组成部分。在向全业务运营迈进的关键时期，更应做好当前及未来一段时间的战 略规划，在分析全业务运营时代的管制环境、竞争态势、内部资源能力的基础上，提出企业未来的战略定位、发展目标和发展策略。尤其应明确企业未来发展的重点 业务、抢夺的重点客户、保留的重点客户，并制定相应措施。

 

加强流程优化：

 

流程是多个运营活动的集合。在业务提供模式、提供范围发生变化后，内部流程也应随之调整，逐步建立以客户为中心的端到端的流程，提升运作效率。

 

实施组织调整：

 

全业务运营使运营商面临组织架构的调整问题。从国际运营商组织架构调整方向来看，以客户群为主划分业务部门是大的发展趋势。实际上，目前我国 几大运营商的组织架构已经呈现按客户群划分的趋势，如成立了集团客户部门。但面向未来，如何有效整合固网和移动业务部门，建立面向不同客户群的统一的业务 部门，仍需要进一步研究。

 

加强人员规划：

 

人员规划应从企业战略定位出发，明确未来企业发展所需要的核心人才，提前储备，积极培养。固定移动融合型、复合型人才是未来一段时间人才培养和储备的重点。

 

加强合作管理：

 

基于产业链合作模式的探索和合作管理的加强是未来企业内部管理提升的重点之一。要致力于建造一个“没有围墙的花园”，吸引更多优秀的合作伙伴，共同为客户提供高价值的服务。

 

加强创新管理：

 

完善和优化企业内部创新机制，按照核心能力锻造的要求，确定创新战略重点，并从组织、流程、制度、知识管理、组织氛围等方面出发建立完善的创新管理体系。

 

加强文化融合：

 

相对上述几个方面来讲，文化融合是更高的层次，也是更为艰难的一个过程，是企业真正实现融合性全业务运营的标志。文化融合是一个长期的过程，应从新的企业成立之初，充分吸纳不同类型文化的特点，形成融合后的文化理念，并持续进行宣贯。

     

关于作者：王利杰（Leo Wang）

王利杰（Leo Wang）是Mobile2venture移动应用创业孵化器的创始人，旗下的"移动2.0"沙龙已经是移动应用行业内具有一定影响力的高层次沟通平台。王利杰同时也是一名关注移动互联网发展的知名博客（Betashow）和专注于移动应用的创业者，他创办的上海畅友信息科技有限公司是第一家提出"基于状态的通信（SBC）"概念并在此方向上付出努力的移动应用创业公司。

在创业之前，王利杰曾经供职于深圳华为，上海蓝卓，北京移数通，智多微电子，若邻网络等电讯、芯片及互联网公司，具有丰富的电信、移动及互联网相关从业经验。

王利杰的电子档案：http://betashow.wealink.com

 

 

从海外电信运营商的发展看中国电信行业的全业务竞争（4）

     

为了配合“第一届移动2.0高端论坛：电信重组后全业务运营的畅想！”，我做了一些Homework， 通过互联网并查阅了大量关于海外电信运营商全业务运营的资料来寻找灵感。毕竟国外运营商在全业务运营方面已经走在了前面，其采取的相关策略，结果无论是成 功还是失败对国内运营商来说都有很多宝贵经验值得借鉴。通过查阅这些资料，结合自己的理解、分析和思考，整理成本文，与大家分享。

不足之处还请多多指教，共同进步。

接上篇：

从海外电信运营商的发展看中国电信行业的全业务竞争（1）

从海外电信运营商的发展看中国电信行业的全业务竞争（2）

从海外电信运营商的发展看中国电信行业的全业务竞争（3）

规模化及全业务运营之路充满坎坷

 

目前，各国的全业务电信运营商大多数都是原国有垄断企业或占市场绝对统治地位的大公司。从20世纪80年代以来，这些公司经历了坎坷的重组历程。这一历程大致分为两类：

 

一类是在各国打破垄断、推动竞争的过程中，在管制的铁腕下，一些运营商实施民营化改造，甚至被强制拆分；

另一类是自身在发展过程中，通过并购其他公司或剥离非核心资产，吐故纳新，自我重组，不断探索最佳的业务定位。

当然，也有很多公司是上述情况兼而有之。

 

美国电信市场是拆分、兼并等行为最为活跃的地区。从1984年美国政府将具有百年历史的AT&T公司一分为八，成为1家长途电话运营商和7家本地电话运营商（称为7家小贝尔公司）开始到之后的20多年里，这八家公司之间又发生多次融合兼并，直到2006年12月29日，百年老店AT&T经过多次分分合合后，最终完成了对南方贝尔耗资650亿美元的并购，实现了再一次的“大一统”。并购后的AT&T成为美国最大的宽带、无线、本地接入和企业服务全业务运营商。同时，脱胎于小贝尔公司的Verizon通信公司也通过多次收购成长起来，成为可与AT&T抗衡的美国第二大电信运营商。加上同样在并购浪潮中十分活跃的美国第三大电信运营商SpringNextel，目前最大的前3家电信运营商都是全业务运营，而他们有很多业务部门（尤其是无线通信业务）都是通过数次收购获得的。

 

在获得全业务的过程中，许多运营商走过了一条坎坷之路。在欧洲，一些国家的主体运营商在世纪之交的网络泡沫中，因为债台高筑，融资困难，不得不将一部分最具价值的资产剥离上市。例如，英国电信2001年将BT无线公司分离出去，使后者成为一家独立上市的公司，英国电信由此失去了移动通信业务。后来在其转型战略中，英国电信通过与沃达丰合作，双方互相利用对方的网络作为自己的补充，推出了固话/移动融合服务。

 

2006 年9月，意大利电信公司高达430亿欧元的债务（几乎和公司的市值相当）让公司难以承受，不得不宣布剥离移动通信部门TIM，而当时TIM刚刚整合到集团两年。这一举动让业界震惊。对此，金字塔咨询公司在一份报告中评论说，通往融合的旅程是艰难而昂贵的，常常需要企业在短期内作出一些忍痛割爱的举动。全业务运营商在尽力发展各条业务线的同时，还要顾及公司的整体状况。

 

规模化及全业务运营商皆注重品牌建设

 

全 业务运营商拥有如此多的业务，各项业务又可能面向完全不同的用户群，如何在企业经历分合重组、内部结构激变、业务线发生大改变之后，仍然将可靠、安全、值 得信赖的形象展示给新老客户呢？对于全业务运营商的历次并购来讲，其核心之一首先是结合公司的长远战略保持对新老用户对品牌的认知及忠诚度最大化，最好的 办法就是在全球范围内实现“单一强势品牌”，因此许多全业务运营商为了实行单一品牌而舍弃了同样在电信市场上号召力极强的大品牌；

          

百年巨头AT&T近20年来经过数次拆分并购，大多数时候，AT&T都是实施并购的强势方，而在2005年初，优势渐失的AT&T成为西南贝尔的收购目标。交易获准后，西南贝尔作出一项重大决定—放弃西南贝尔品牌，仍旧沿用AT&T这一百年电信品牌。这是因为AT&T的品牌在美国民众心中有 着非常高的认知度，在个人消费者中的认知度高达98％，在企业用户中更是达到100％。此外，该品牌在全球也享有盛誉。并购南方贝尔并获得当时全美最大的移动运营商Cingular 100%股权之后，新AT&T公司忍痛取消了Cingular的品牌，冠之以“AT&T”，自此，美国最大的全业务运营商AT&T的各项业务实现了统一品牌。

     

2006年开始，法国电信把集团在全球的移动、宽带、融合服务和商业服务品牌统一为“Orange”（李嘉诚创办，2000年被法国电信并购），“法国电信”作为公司名称保持不变，商业客户服务品牌Equant和互联网在线服务品牌Wanadoo也逐步退出历史舞台。

     

单一服务品牌隐含的趋势是：融合服务已经成为不可逆转的大趋势。对于全业务运营商来说，统一的业务品牌向用户清晰地传达了融合服务的理念，以免用户对一家公司提供的不同领域、不同行业的多种服务产生混淆。

 

规模化及全业务运营，都面临转型融合

纵览全球全业务运营商的经营范围就会发现，当前的“全业务”概念，早已超出前几年“固话加移动”的传统范畴。近年来，更有许多企业在大力研发融合服务，为未来发展探路，每家企业在转型融合中，都有自己的绝招。

英国电信是第一个吹响转型号角的传统电信公司，也是第一家提出做“综合信息服务提供商”的运营商。这家公司不仅通过FMC（固定/移动融合）重返移动通信领域，更提出了“网络IT”概念，在IT服务和电信服务的重叠领域寻找商机。“网络IT”也成为英国电信转型的核心。

AT& T公司的新战略则是：在手机、电脑、电视“三大屏幕”上提供融合服务。该公司与南方贝尔的合并完成后，综合信息服务能力得到前所未有的提高，成为美国移动、宽带、视频、话音及数据市场最大的服务提供商。以网络电视（IPTV）为主打的U-verse业务成为AT&T 力推的重点之一，该业务将与固定和移动业务捆绑销售，能在一定程度上防止传统业务下滑。

香港运营商电讯盈科公司经过七八年的转型，特别是在2005年收购移动运营商SUNDAY后，真正成为一家综合性的全业务运营商。该公司之所以能在竞争激烈 的香港市场稳步增长，得益于其制订的“四网合一”战略，即力推包含本地固网、宽带互联网、IPTV、移动通信的融合业务。这些业务不仅吸引了用户，增加了 收入，也使电讯盈科成为区内创新的典范，特别是“now”宽带电视成为最有特色的业务之一，其“丰富的内容、最佳的互动功能，以及灵活独特的按频道收费模式”为业界称道，是电讯盈科最值得其他运营商借鉴的地方。

如今在《财富》500强中的全业务运营商，没有一家不是多面手，不仅拥有固定电话、移动通信服务，还在互联网、电视、IT等领域全面出击，全业务的内涵已经变得更为丰富。

 

规模化及全业务运营商都须正视诸多挑战

业务的范围越大，一方面获得收入的渠道越多，另一方面也意味着投入越多，风险越大。对当前的全业务运营商而言，在发展、扩张业务的同时，必须充分考虑机遇与挑战，重视投入产出比，并尽量避开管制的雷区。

—注重新旧业务之间的平衡

提供固网、宽带互联网、 IPTV、移动通信、ICT等全方位业务的前提是必须有一张能够承载这些业务的网络。在这一点上，运营商表现得十分踊跃，投资计划动辄上十亿美元。类似的例子不胜枚举：例如英国电信2004年底宣布的耗资超过100亿英镑的“21CN网络”计划；AT&T从2005年开始投资40亿美元打造的“光速工程”；Verizon公司计划在未来的10到15年内耗资上百亿美元在美国29个州中为每一个家庭和商业用户提供的光纤接入服务等。

     

然 而，在大型电信公司倾力为融合战略投资建网、大力发展宽带电视及手机视频等服务的热潮中，也应该保持一颗冷静的心。这些全业务运营商的传统业务正濒临严重 的增长危机，许多运营商的固定线路业务已呈现负增长，收入下滑严重，而融合服务却还处于起步阶段，尚未显示满意的成绩。因而，要特别注重发展新型融合服务 和维持传统电信业务之间的平衡，注重投资的分配和效率，这是当前大型电信公司面临的最大挑战。

—注重收购资产的消化和吸收

除了投资建网以外，收购兼并、海外扩张也是大型运营商常用的手段。这种方法见效快，能让公司很快补充自身业务的空白，但也存在不少弊端。历史上，因为被收购 资产难以与自身融合而患“消化不良”的巨头屡见不鲜。美国的Sprint Nextel就正在咽下这枚苦果。Sprint在2005年收购Nextel，本想借此扩大移动网络覆盖，结果却遭遇了技术故障、营销分散、工作团队难以整合等问题。在2007年第四季度财报中，Sprint宣布注销收购Nextel和多家附属公司所得商誉的大部分剩余价值，计入高达297亿美元的非现金 商誉减损支出。Sprint的董事已建议公司考虑进行大刀阔斧的改革，其中包括出售Nextel网络或整家公司。这桩曾轰动一时的交易因为两家公司在技术和文化方面的融合步伐迟缓而成为电信收购史上一个败笔。

—重视管制政策的变化带来的影响

最后，由于全业务运营商几乎都是各国电信市场中最大规模的竞争者，他们承担的管制压力不言而喻。实际上，1984年击破AT&T垄断之墙的巨手从来没有放下，各国管制机构在破除垄断方面不遗余力，随着电信公司业务范围的扩大，这一趋势甚至有愈演愈烈的倾向。例如，2006年8月，澳大利亚电讯和德国电信先后因管制政策因素，宣布暂停建设高速宽带网络，这一行为影响到了西班牙电信等多家公司的后续投资。2007年，欧盟在管制上更是屡出重拳，在新的电信法修订草案中，欧盟提出要对各国主体运营商实行“功能拆分”，迫使这些公司将网络部门和服务部门拆分开来，以便最大限度地开放网络，促进竞争。但显然， 此举对那些多是全业务经营者的主体运营商来说，将是一个极大的挑战。

 

第四篇：全业务电信运营要素分析：

 

通常所讲的全业务运营主要包括：语音、数据、视频；这也是三网融合所指的“三网”。另外， 在通信的时候，还会根据传输介质的不同分为有线通信或无线通信。在有线和无线领域提供语音、数据和视频服务，应该说就是所谓的通信全业务运营的范围。

语音、数据、视频发展的背景和应用有很大的不同，对运营商来讲，目前的商业模式也不一样。所以，在分析全业务运营关键要素的时候，需要先了解语音、数据、视频的过去与现状。

语音

从电信发展史来看，“语音”是 运营商最熟悉的范畴。语音基本上就是电话的商业模式，且不管是无线电话还是有线电话，商业模式大致相同。换句话说，就是由一个电信运营商铺一个电话网络， 整个网络都属于这家运营商，所有用户都需要与这个运营商打交道，使用它的网络和服务。对运营商而言，所有的网络、所有的用户、网络上所有的应用都在其控制 之下。这可以说是目前业界普遍采用的语音运营模式。

数据

数据应用目前在全世界已非常普遍，并且越来越不可或缺；数据通信的发展背景与语音通信完全不同。最初的数据通信是为了实现电脑之前的文件传输而产生的，或者说是从IT产 业开始的。电脑尤其是互联网并被广泛使用以后，对数据通信产生了很大的影响。今天讲到的数据通信，大部分都是以互联网为基础的通信模式。而这种互联网的商 业模式与语音的商业模式完全不一样。语音的商业模式是完全封闭的，由语音运营商提供网络和所有的服务，等于说是控制了所有的网络应用。但互联网从开始发明 到后来的演进，没有一个运营商、一个国家、 一 个部门可以去控制，互联网是一个完全开放的网络。由于上面提到的所有的数据应用差不多都以互联网为主，因此，数据应用一般也没有人来管，从电信运营的角度 讲，在数据应用方面，电信运营商实际上就是一个管道商。换句话说，不管我们在哪个国家、在什么地方上网，从电脑连接到互联网的线路，基本上都是由电信运营 商铺设的，我们为此每个月付一定费用。至于上网以后做的很多事情，比如通过网络进行的商业行为，即使交易资金非常大，也与运营商基本上没什么关系。虽然数 据应用市场非常大，但对于全世界的电信运营商来讲，所占的份额却很小，大部分运营商在应用和广告方面的收入相当低，主要的收入来自互联网的接入服务。

视频

这 里所指的视频是指广播电视，可以说与通信没有太大关系。但随着技术的发展，再加上市场的原因，广电与通信在视频方面已经开始进入到一个融合的阶段；很多国 家的有线电视运营商也已经涉足互联网宽带接入服务。对电信运营商而言，进入视频播放及通讯领域也是一个非常好的机会。目前，很多电信运营商已经在不同程度 上进入IPTV、手机电视等产品线。

      

分析海外全业务运营商全球并购及运营经验，总结全业务运营有七个关键要素：

1.     统一品牌

AT&T在完成几次大规模的收购后，将所提供业务统一到“AT&T”的新品牌之下，既节省了大量的广告开支，也快速提升了客户对企业的认可度。法国电信对旗下所有业务也采用了统一品牌，把集团在全球的移动、宽带、融合服务和商业服务品牌统一为“Orange”，“法国电信”作为公司名称保持不变，而目前的商业客户服务品牌 Equant和互联网在线服务品牌Wanadoo将逐步消失

2.     组织架构调整

德国电信从2005年开始，对企业架构进行了大刀阔斧的改革，通过部门合并提供面向个人用户的宽带和固网业务；T- Mobile保持不变，继续提供移动通信业务；T-Systems与企业客户部门合并，能够为个人用户和企业用户提供服务。在集团统一战略管理的框架下分不同的独立业务单元运作是比较常见的全业务运营上公司架构

3.     业务的融合创新

原有固网运营商在获得移动网络后，都将固定和移动捆绑业务作为突破点，提供包括固话、无线、宽带、IPTV以及IT解决方案等综合性业务，使用户可以获得一揽子的服务，如电讯盈科提供的固定和移动融合的上网业务套餐，AT&T提供的固定和移动网络之间包月的无时间限制的话音服务

4.     产业链合作

AT&T和德国电信都通过与苹果公司在iPhone手机上的合作，有效刺激了移动业务的增长，吸引了新增用户，降低了存量用户流失率

5.     3G互动娱乐增值业务

在3G业务和应用方面，Telefonica关注较多的是视频和下载服务，并且已经经开始部署视频电话、视频邮箱、视频监控等业务，还建立了一个3G门户网站 Emocion，提供音乐下载、互动式游戏、移动商务等业务。其中，音乐下载是西班牙电信2006年重点发展的3G增值业务，Mplay是其提供音乐下载的服务品牌，目前在西班牙年轻人心目中已经有很高的知名度。该项服务能让用户通过门户网站以相对便宜的价格购买他们想要的音乐，并直接将音乐下载到手机上。另外，手机电视也是西班牙电信关注的重点业务，2005年-2006年上半年西班牙电信开展了手机电视业务试验，提供14个电视频道，其中有一半需要付费。试验表明有一半的用户愿意在将来使用这种付费服务，并愿意每月为此支付6-12欧元

6.     宽带业务和IPTV

同时把固定宽带与移动上网业务进行捆绑，以吸引更多的用户。大力发展IPTV，无论是电讯盈科推出的“now”IPTV、 AT&T的U-verse，还是德国电信基于高速光纤网络的“T-home”业务，都是几家全业运营商重点发展的业务，并与传统广播电视开展差异化竞争，成为拉动企业收入的新增点

7.     跨网络IT解决方案

以电讯盈科为代表，大胆探索IT解决方案和服务，扩大经营领域，真正向综合信息服务提供商转型。

     

第五篇：国内电信运营商的全业务运营挑战及实践：

      

机遇和挑战并存，我国电信企业在全业务运营时还面临着诸多挑战：

第一，     多条战线在分散运营风险的同时也必将造成资源和精力分散。在全业务运营时，各运营商在保证自己核心地位的同时，要对客户和市场进行细分。

第二，     网 络资源短缺，运维管理能力和水平不匹配。如：受我国电信业多次分拆改革的影响，中国移动个别分公司的移动基站接入、固定接入等网络资源严重不足，因此，要 尽可能建设接入资源，同时积极跟踪无线技术的发展，寻求固定有线接入的替代技术，弥补现有短板，为全业务运营做好网络资源上的准备。

第三，     全业务运营经验不足，需要积累、借鉴。各大运营商由于一直以来经营单一的通信业务，缺少全业务运营经验，因此，需要及早研究全业务运营的特点和要求，加强对现有人员的培训。

第四，     组织架构难以满足未来需求，需进行调整匹配。当前运营商组织结构是为开展通信运营设置的。一旦实现全业务运营，就要进行组织结构的重新设计和岗位设定。
 

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